撰稿人：萬恒 北京分公司

讀書札記---《華為管理法》

       任正非先生44歲開始創(chuàng)業(yè)，把一家從做貿(mào)易起家的小公司，經(jīng)營(yíng)成為能與世界頂尖的跨國(guó)公司同臺(tái)竟?fàn)?，能讓美?guó)政府大費(fèi)周折的世界一流的企業(yè)，其企業(yè)管理的方法，足以值得學(xué)習(xí)和借鑒。

一．文化決定了高度和深度

      華為的核心價(jià)值觀——以客戶為中心，以奮斗者為本，持續(xù)地艱苦奮斗。其中，“以客戶為中心”是方向，“以奮斗者為本”是內(nèi)在機(jī)制。

     無論在非洲偏遠(yuǎn)的山村，還是在世界之巔，無論在繁華的都市，還是在戰(zhàn)亂，自然災(zāi)害之地，只有華為依然在堅(jiān)守，華為永遠(yuǎn)作為那個(gè)“乙方”，為客戶服務(wù)，成為了華為存在的唯一理由，也讓華為人能以宗教般的虔誠(chéng)對(duì)待每一位客戶。

      “以奮斗者為本”，落到實(shí)處就是三句話——各盡所能，按勞分配，多勞多得。華為一向以培養(yǎng)奮斗者的狼文化聞名，因此“多勞多得”說白了就是“分贓原則”。任正非把“分贓”二字解決得非常好，古今中外商業(yè)史上，沒有一家未上市公司的股權(quán)能夠分散到華為的程度，擁有近七萬股權(quán)持有者。

     狼不僅有著敏銳的嗅覺和百折不饒，奮不顧身的戰(zhàn)斗精神，更具有群體戰(zhàn)斗和群體犧牲精神。企業(yè)的好壞，取決于團(tuán)隊(duì)的好壞。沒有完美的人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。一個(gè)人不管他多聰明，一生中也只能發(fā)出幾次智慧的光芒，所有人的光芒聚集起來，企業(yè)的未來就很光明。勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。華為的文化，樸素實(shí)在，實(shí)事求是，循序漸進(jìn)，不僵化。每個(gè)人，每個(gè)管理員工，都力求實(shí)事求是，有輕松實(shí)在的工作環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自我約束，自我調(diào)節(jié)，積極，主動(dòng)地工作。

二．人的管理，就是以奮斗者為本，效率優(yōu)先，兼顧公平

      人是企業(yè)的核心資產(chǎn)，有什么樣的人，就有什么樣的企業(yè)，資本只有依附于知識(shí)，才能保值和增值。尊重人才，而不是遷就人才，水壺里的餃子，倒出來的才是真正的餃子。堅(jiān)持以績(jī)效為中心，以結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。想得到多大的回報(bào)，就要付出多大的努力，員工的價(jià)值不是企業(yè)說了算，而是掌握在自已手中，將員工的工資和個(gè)人的責(zé)任，績(jī)效掛鉤，不出現(xiàn)投機(jī)取巧和倚老賣老的現(xiàn)象，讓員工能處于一個(gè)公平，公正的環(huán)境中，是價(jià)值分配體系的核心體現(xiàn)。企業(yè)要想員工能把被動(dòng)工作變成主動(dòng)工作，一是要尊重員工，關(guān)愛員工，讓員工心甘情愿為企業(yè)去奮斗，二是要有一套嚴(yán)格的人力資源管理體系去規(guī)范員工行為。恩威并施，軟硬結(jié)合。領(lǐng)導(dǎo)者最可貴的思維品質(zhì)是灰度思維。當(dāng)然，開放、妥協(xié)和灰度，主要針對(duì)高層，基礎(chǔ)人員甚至?xí)W(xué)偏。高層決策慢一些會(huì)少出錯(cuò)；基層強(qiáng)調(diào)的是效率。

      人的管理最樸實(shí)的是要通過績(jī)效的管理，實(shí)現(xiàn)分配的公平，讓每個(gè)人的能力得到最大發(fā)揮，讓團(tuán)隊(duì)有最強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。個(gè)體的狼即使有最好的嗅覺，最強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，但也無法在叢林中生存。只有不屈不饒，奮不顧身，群體奮斗，有群體犧牲精神時(shí)，才成就了狼的圖騰。

     從責(zé)任和擔(dān)當(dāng)入手，從每一個(gè)細(xì)節(jié)入手，腳踏實(shí)地，精益求精，成功沒有捷徑，唯有天道酬勤。一個(gè)員工的能力和績(jī)效的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，是從他的責(zé)任心來衡量的。干部的選拔一個(gè)重要的依據(jù)就是是否有責(zé)任心，能否在錯(cuò)誤面前敢于承擔(dān)。

      當(dāng)把精力放在自我學(xué)習(xí)，提升自我上時(shí)，當(dāng)每天都在認(rèn)真工作，都有事情要處理時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)負(fù)面情緒沒有了，抱怨也沒有了。

三．事的管理，就是實(shí)事求是，事無俱細(xì)，目標(biāo)明確，高效執(zhí)行

      細(xì)節(jié)決定品質(zhì)，品質(zhì)是客戶愿意花兩倍以上的價(jià)格購買你的產(chǎn)品，而且還很高興，品質(zhì)是每個(gè)人內(nèi)建的品德，品質(zhì)決定了未來。機(jī)會(huì)對(duì)于每一個(gè)人來說，就像時(shí)間一樣平等，無論面對(duì)多大的困難，都要堅(jiān)持到底，艱苦奮斗。失敗者找理由，成功者找方法。沒有辦法，創(chuàng)造辦法也要做。只要下定決心去做一件事，總會(huì)想到辦法的。企業(yè)最不需要個(gè)人英雄主義，服從命令聽指揮，配合公司的制度，目標(biāo)明確，完成使命，不折不扣的執(zhí)行，執(zhí)行的過程和質(zhì)量才是最重要的。

四．營(yíng)銷管理，是把品牌當(dāng)生命，滿足客戶需求，成就客戶的理想

      MBA講市場(chǎng)竟?fàn)帒?zhàn)略，有個(gè)很有名的故事，就是大船和小船比賽的案例。兩條船在大海比賽，起點(diǎn)和終點(diǎn)一樣，看哪條船先到終點(diǎn)。這里有3個(gè)假設(shè)前提：大船任何方面比小船好，包括更靈活更容易掉頭，更不容易擱淺；兩條船不能相互合作，不能相互破壞，也沒有任何外力資源幫到這兩條船；兩條船對(duì)這片海也一無所知，不知道哪里容易擱淺，風(fēng)向如何，捷徑在哪里。小船比大船先到終點(diǎn)的兩個(gè)戰(zhàn)略是什么？大船比小船先到的兩個(gè)戰(zhàn)略又是什么？小船可能先到的兩個(gè)戰(zhàn)略：1）小船先出發(fā)，笨鳥先飛，還記得龜兔賽跑的故事嗎？2）大船朝哪里劃，小船就和大船不一樣的方向劃，而跟著大船同一個(gè)方向，同樣的環(huán)境下，小船必輸。而不一樣的方向，小船至少還有機(jī)會(huì)贏，或許小船的方向是個(gè)捷徑，而且不容易擱淺。大船可能先到的兩個(gè)戰(zhàn)略：1）大船同時(shí)出發(fā)，不要太傲慢太晚出發(fā)；2）小船朝哪里劃，大船就和小船完全一樣的方向劃，跟著小船劃，同樣的環(huán)境下，小船必輸，如果擱淺，也是大船修得快，同樣逆風(fēng)，也是大船先到。差異化的策略是至勝的法保，無論是大，小企業(yè)，還是產(chǎn)品開發(fā)的過程中，都會(huì)面臨的情況。

      品牌建設(shè)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，在這個(gè)過程中，企業(yè)要靜下心來，一步一步，腳踏實(shí)地，不可能一蹴而就。要知道，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)的品牌創(chuàng)立有著至關(guān)重要的聯(lián)系。有了自主的品牌，企業(yè)才有了生命，在市場(chǎng)上才能更有底氣地站穩(wěn)腳跟。

     發(fā)展前期采取跟蹤性研發(fā)策略，通過模仿，借鑒成熟技術(shù)降低研發(fā)成本。通過技術(shù)的進(jìn)步，進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本。通過對(duì)價(jià)值鏈中間環(huán)節(jié)，包括對(duì)研發(fā)，銷售和生產(chǎn)活動(dòng)的成本進(jìn)行控制，有效地降低了運(yùn)營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn)。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，走“農(nóng)村包圍城市”路線，由基層地區(qū)向主流地區(qū)滲透；在海外市場(chǎng)，首先選發(fā)展中國(guó)家，然后在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)找突破口；與渠道代理商，客戶形成戰(zhàn)略合作伙伴，降低市場(chǎng)開拓成本。不是說銷售的價(jià)格越低，產(chǎn)品就越有競(jìng)爭(zhēng)力，而是要想盡一切辦法，提供最物美價(jià)優(yōu)的產(chǎn)品?？萍紕?chuàng)新也好，管理改革也罷，其一切手段的最終目標(biāo)，無非是給用戶提供性能最優(yōu)，價(jià)格最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)。只有各個(gè)環(huán)節(jié)上不斷的優(yōu)化，創(chuàng)新發(fā)展，才能永遠(yuǎn)立于不敗之地。

      鐵三角是華為有名的營(yíng)銷管理法。“讓聽得見炮聲的人來決策”， 以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。銷售不僅僅是銷售人員的工作，也不局限于“鐵三角”，而是面向客戶，客戶有什么需求，我們就有什么支持。系統(tǒng)部的鐵三角，其目的就是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，咬住機(jī)會(huì)，將作戰(zhàn)規(guī)劃前移，呼喚與組織力量，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的完成。系統(tǒng)的三角關(guān)系，并不是一個(gè)三權(quán)分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。它們的目的只有一個(gè)：滿足客戶需求，成就客戶的理想。

五．經(jīng)營(yíng)管理，創(chuàng)新求變，融合發(fā)展

     人類從農(nóng)耕文明開始幾干年，宣到18世紀(jì)中葉，瓦特才發(fā)明了蒸汽機(jī)，但蒸汽機(jī)從發(fā)明到應(yīng)用的時(shí)間為84年，電動(dòng)機(jī)為65年，原子能為6年，電子計(jì)算機(jī)為5年，我們處在這個(gè)資訊高速流通的時(shí)代，獲取知識(shí)的方法和途徑，速度和以住無法比擬。時(shí)空被嚴(yán)重壓縮。

      企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理亦必須創(chuàng)新求變， 比以住任何時(shí)代要更加勇于創(chuàng)新， 才能立千時(shí)代潮頭。 記得10多年前， 在宮土廟向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)， 旗下的飛虎樂購管理層和馬云的阿里巴巴管理層開會(huì)時(shí)的—個(gè)場(chǎng)景， 會(huì)議開場(chǎng)， 雙方坐下來， 馬云就說富土康吃不到互聯(lián)網(wǎng)的飯了， 看看兩邊開會(huì)的管理層的年齡就明白了。

      任何企業(yè)要想長(zhǎng)久地發(fā)展，壯大，跟在別人的后面是不切實(shí)際的。沿著別人的路線和軌道是難以超越的，只有走上自主研發(fā)的道路，用專利替代模仿。唯有從技術(shù)創(chuàng)造走向思想創(chuàng)造，只有用戶需求才能產(chǎn)生思想創(chuàng)造。動(dòng)員有才干，有能力的員工站出來，到市場(chǎng)前線去了解真正的用戶需求，提供真正能滿足客戶需求的物美價(jià)優(yōu)的產(chǎn)品。